Nadia Altenpohl | Diversity Expert

Inclusive Leadership: Wie inklusive Führung Teams stärkt und Organisationen zukunftsfähig macht

Nadia Altenpohl — Thu, 19 Mar 2026 14:51:09 +0000

Inklusive Führung ist mehr als ein Trend. Sie ist strategisch notwendig für Unternehmen, die in einer vielfältigen Arbeitswelt erfolgreich sein wollen. Doch was bedeutet „inklusiv“ wirklich?

Im deutschen Sprachraum verbinden viele Menschen Inklusion mit der Teilhabe von Menschen mit Behinderung. Ein inklusiver Führungsstil geht darüber hinaus und bezieht sich auf Verhalten, das Teammitglieder aktiv einbezieht. Wer die Begriffe Diversity, Equity und Inclusion genauer verstehen möchte, findet eine umfassende Einordnung hier: Das Konzept von Diversity, Equity & Inclusion

Inclusive Leadership schafft eine Kultur, in der alle Menschen – unabhängig von ihren persönlichen Merkmalen – ihr volles Potenzial entfalten können. Dieser Artikel zeigt, was inklusive Führung auszeichnet, warum sie wirkt und wie Führungskräfte sie konkret umsetzen.

Was ist Inclusive Leadership?

Inclusive Leadership beschreibt einen Führungsansatz, der Vielfalt aktiv nutzt und Zugehörigkeit bewusst fördert. Die Forscherinnen Nembhard und Edmondson definierten 2006 inklusive Führung als „Worte und Taten einer Führungskraft, die andere einladen, ihre Beiträge einzubringen und diese wertschätzen“. Dieser Ansatz geht weit über Toleranz hinaus. Er erkennt unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Fähigkeiten als strategische Ressource.

Inklusive Führung gleicht einem Orchester: Die Dirigentin schafft Raum für jedes Instrument. Sie hört auf die leisen Streicher genauso wie auf die kraftvollen Blechbläser. Sie erkennt, welches Instrument wann seinen stärksten Beitrag leistet. Und sie weiß: Die Magie entsteht durch das Zusammenspiel – durch Vielfalt, die bewusst gestaltet wird.

Inklusive Führungskräfte schaffen psychologische Sicherheit. Sie ermöglichen ein Umfeld, in dem Menschen Fragen stellen, Ideen einbringen und Fehler ansprechen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Forscherin Amy Edmondson zeigt: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit lernen schneller, lösen Probleme kreativer und erzielen bessere Ergebnisse.

Ein zentraler Unterschied zur traditionellen Führung: Inclusive Leadership teilt Macht. Führungskräfte fragen aktiv: Wer entscheidet? Wessen Stimmen hören wir? Wer gestaltet mit? Diese Fragen rücken Machtstrukturen ins Bewusstsein und schaffen Raum für echte Partizipation.

Warum Diversität für Unternehmen zählt

Diversität ist kein Selbstzweck. Sie wirkt messbar. McKinseys Studie „Diversity Wins“ belegt: Unternehmen mit geschlechtsdivers besetzten Führungsteams erzielen mit 25 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit überdurchschnittliche Gewinne. Teams mit ethnischer Vielfalt schneiden um 36 Prozent besser ab als homogene Teams.

Diverse Teams bringen unterschiedliche Perspektiven ein. Sie hinterfragen etablierte Denkmuster, entwickeln kreativere Lösungen und treffen fundiertere Entscheidungen. Diese Vielfalt steigert die Innovationskraft direkt. Catalyst-Forschung zeigt: Inklusive Teams lösen Probleme um 49 Prozent besser als nicht-inklusive Teams.

Diversität stärkt zudem die Mitarbeitendenbindung. Menschen, die sich wertgeschätzt fühlen, bleiben länger. Sie engagieren sich stärker und empfehlen ihren Arbeitgeber weiter. Eine inklusive Kultur wird so zum Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente.

Was eine inklusive Führungskultur bewirkt

Inclusive Leadership wirkt auf mehreren Ebenen. Sie fördert Innovation, stärkt Engagement und verbessert die Teamdynamik.

Innovation und Kreativität wachsen: Wenn unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen, entstehen neue Ideen. Deloitte-Forschung belegt: Inklusive Teams sind sechsmal häufiger innovativ und erreichen ihre finanziellen Ziele doppelt so oft.
Mitarbeitende engagieren sich stärker: Catalyst-Studien zeigen: 45 Prozent der Inklusionserfahrung entstehen durch das direkte Verhalten der Führungskraft. Inklusive Führung steigert das Arbeitsengagement um 35 Prozent und die Bleibeabsicht um 20 Prozent.
Teams arbeiten besser zusammen: Inklusive Teams kooperieren effektiver. Harvard Business Review belegt: Inklusive Führung verbessert kooperatives Verhalten um 29 Prozent und steigert die Qualität von Entscheidungen um 20 Prozent.
Die Unternehmensreputation steigt: Organisationen, die Vielfalt aktiv fördern, gelten als fortschrittlich. 66 Prozent der Verbraucher*innen erwarten von Unternehmen klare Positionen zu sozialen Themen. 39 Prozent der Jobsuchenden lehnen Stellen ab, wenn sie mangelnde Inklusion wahrnehmen.

Herausforderungen: Was inklusive Führung erschwert

Trotz klarer Vorteile bleibt die Umsetzung für Führungskräfte anspruchsvoll. Drei zentrale Herausforderungen prägen die Praxis:

Unbewusste Vorurteile wirken ständig: Jeder Mensch trägt unbewusste Denkmuster in sich. Diese beeinflussen Wahrnehmung, Entscheidungen und Verhalten. Führungskräfte müssen ihre eigenen Vorurteile erkennen und aktiv gegensteuern. Studien zeigen: Nur 36 Prozent der Führungskräfte schätzen ihre inklusiven Fähigkeiten korrekt ein. 32 Prozent überschätzen sich, 33 Prozent unterschätzen ihre Kompetenzen.
Veränderung stößt auf Widerstand: Inklusive Führung verändert etablierte Strukturen. Sie hinterfragt Privilegien und verschiebt Machtverhältnisse. Das erzeugt Widerstände. Nur 35 Prozent der Führungskräfte sehen inklusives Verhalten als Beförderungskriterium. Nur 40 Prozent fühlen sich für die Förderung inklusiver Kultur verantwortlich.
Machtstrukturen blockieren Vielfalt: Diversity scheitert selten am Talent. Sie scheitert an Machtstrukturen, die bestimmte Gruppen systematisch benachteiligen. Inklusive Führung erfordert Machtkritik: Wer hat Zugang zu Ressourcen? Wer trifft Entscheidungen? Wer wird gefördert? Diese Fragen müssen Führungskräfte stellen und beantworten – auch wenn die Antworten unbequem sind.

Drei sofort umsetzbare Praktiken für inklusive Führung

Inklusive Führung entsteht durch bewusstes, kontinuierliches Handeln. Drei konkrete Praktiken helfen, Inklusion im Alltag zu verankern:

1. Entscheidungen partizipativ treffen

Inklusive Führungskräfte teilen Macht. Sie beziehen unterschiedliche Stimmen aktiv in Entscheidungsprozesse ein.

So setzt du das um:

Lade gezielt Menschen aus verschiedenen Hierarchieebenen, Abteilungen und Hintergründen zu Strategiemeetings ein.
Nutze die „Think-Pair-Share“-Methode: Jede*r notiert zunächst eigene Ideen, tauscht sich dann zu zweit aus und teilt die Ergebnisse im Plenum. So erhalten auch zurückhaltende Stimmen Raum.
Frage in Meetings bewusst: „Wessen Perspektive fehlt noch?“ und hole diese aktiv ein.

Warum das wirkt: Partizipation schafft psychologische Sicherheit. Menschen fühlen sich ernst genommen und übernehmen Verantwortung für gemeinsame Entscheidungen. Das stärkt Commitment und Umsetzungsqualität.

2. Stärkenbasiertes Feedback geben

Traditionelles Feedback fokussiert oft auf Schwächen. Inklusives Feedback erkennt Stärken und fördert individuelle Potenziale.

So setzt du das um:

Beobachte bewusst: Wo zeigen sich die Signaturstärken deiner Teammitglieder? Achte auf strahlende Augen, authentische Begeisterung und natürliche Leichtigkeit.
Formuliere Feedback konkret und wertschätzend: „Mir fällt auf, dass du in der Kundenpräsentation komplexe Sachverhalte klar erklärst. Das ist eine besondere Stärke.“
Frage: „Was brauchst du, um mehr in deinen Stärken arbeiten zu können?“ und schaffe entsprechende Rahmenbedingungen.

Warum das wirkt: Stärkenorientierung fördert Selbstwirksamkeit und Motivation. Menschen, die in ihren Stärken arbeiten, sind produktiver, kreativer und zufriedener.

3. Transparent über Macht und Privilegien sprechen

Inklusive Führungskräfte sprechen offen über Machtstrukturen. Sie reflektieren eigene Privilegien und schaffen Bewusstsein für systemische Barrieren.

So setzt du das um:

Thematisiere in Teammeetings: „Welche unausgesprochenen Regeln bestimmen, wessen Beiträge als wertvoll gelten?“ und „Wer hat Zugang zu welchen Netzwerken und Entwicklungschancen?“
Teile deine eigene Reflexion: „Ich erkenne, dass ich bestimmte Privilegien mitbringe – zum Beispiel [konkret benennen]. Ich arbeite daran, Räume für andere zu öffnen.“
Etabliere Sponsoring-Programme für unterrepräsentierte Gruppen. Sponsoring geht über Mentoring hinaus: Es bedeutet, aktiv Türen zu öffnen und Einfluss zu teilen.

Warum das wirkt: Transparenz schafft Vertrauen. Sie macht sichtbar, wo Strukturen bestimmte Gruppen benachteiligen – und ermöglicht gezielte Veränderung.

Was Führungskräfte für Diversität tun können

Führungskräfte gestalten Kultur. Ihr Verhalten prägt, was im Team als normal, wertvoll und erwünscht gilt. Inklusive Führung erfordert kontinuierliche Selbstreflexion und bewusste Entwicklung.

Sechs Kernkompetenzen inklusiver Führungskräfte

Sichtbares Engagement: Führungskräfte setzen sich öffentlich für Diversität und Inklusion ein.
Demut: Sie erkennen eigene Grenzen an und lernen von anderen – unabhängig von deren Rolle.
Bewusstsein für Vorurteile: Sie reflektieren eigene unbewusste Denkmuster und treffen Maßnahmen dagegen.
Neugier: Sie fragen aktiv nach unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen.
Kulturelle Intelligenz: Sie verstehen kulturelle Unterschiede und passen ihr Führungsverhalten an.
Effektive Zusammenarbeit: Sie fördern eine Kultur, in der alle Stimmen zählen.

Diese Kompetenzen entwickeln sich durch Übung, Feedback und kontinuierliche Reflexion. Externe Unterstützung – etwa durch Coaching, Peer-Austausch oder strukturierte Entwicklungsprogramme – beschleunigt den Prozess.

Welche Maßnahmen inklusive Führung unterstützen

Strukturierte Entwicklung beschleunigt den Weg zur inklusiven Führung. Folgende Werkzeuge haben sich bewährt:

360-Grad-Assessments messen inklusive Kompetenzen aus verschiedenen Perspektiven – von Vorgesetzten, Kolleg*innen und Mitarbeitenden. Sie decken blinde Flecken auf und schaffen eine Basis für gezielte Entwicklung.

Coaching und Peer-Austausch helfen Führungskräften, ihre Haltung zu reflektieren und neue Verhaltensweisen zu erproben. Peer-Learning-Formate ermöglichen den Austausch über Herausforderungen und Lösungsansätze.

Reverse Mentoring dreht klassisches Mentoring um: Führungskräfte lernen von Menschen aus unterrepräsentierten Gruppen. Sie gewinnen Einblicke in deren Perspektiven und Barrieren – und entwickeln mehr Empathie und Verständnis.

Schulungen zu Unconscious Bias schärfen das Bewusstsein für unbewusste Vorurteile und vermitteln Techniken, um deren Einfluss zu reduzieren.

Diversitätsrichtlinien und klare KPIs schaffen Verbindlichkeit. Beispiele: Anteil diverser Talente in Führungspositionen, Engagement-Scores aus Mitarbeitendenbefragungen, Anzahl umgesetzter Inklusionsmaßnahmen.

Quellen

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006): „Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams“, Journal of Organizational Behavior, Vol. 27, No. 7
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.413

Edmondson, Amy C. (2018): „The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth“, Wiley

McKinsey & Company (2020): „Diversity Wins: How Inclusion Matters“
https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters

Catalyst (2019): „Getting Real About Inclusive Leadership: Why Change Starts with You“
https://www.catalyst.org/research/inclusive-leadership-report

Deloitte (2018): „The six signature traits of inclusive leadership: Thriving in a diverse new world“
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/six-signature-traits-of-inclusive-leadership.html

Bourke, Juliet & Espedido, Andrea (2019): „Why Inclusive Leaders Are Good for Organizations, and How to Become One“, Harvard Business Review
https://hbr.org/2019/03/why-inclusive-leaders-are-good-for-organizations-and-how-to-become-one

VeneKlasen, Lisa & Miller, Valerie (2002): „A New Weave of Power, People and Politics: The Action Guide for Advocacy and Citizen Participation“, World Neighbors

Grawe, Klaus (2004): „Neuropsychotherapie“, Hogrefe Verlag

Keyes, Corey L. M. (1998): „Social Well-Being“, Social Psychology Quarterly, Vol. 61, No. 2

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Diversity, Equity & Inclusion – Definition und Bedeutung des Konzepts

Nadia Altenpohl — Wed, 25 Sep 2024 15:05:16 +0000

Diversität ist ein Aspekt des Konzepts von Diversity, Equity & Inclusion (DE&I). Dieses beinhaltet mehr als nur drei Schlagwörter – bei der Definition von Diversity geht immer um grundlegende Strategien für eine gerechtere und inklusivere Gesellschaft in unterschiedlichen Lebensbereichen. In diesem Blogbeitrag wird die Bedeutung von Diversity, Equity und Inclusion für ein gesellschaftliches Miteinander und insbesondere für Organisationen beleuchtet.

Definition von Diversity – darum geht es

Diversity wird häufig mit Vielfalt übersetzt, bezeichnet genau genommen aber die Verschiedenartigkeit von Menschen in Bezug auf Merkmale wie Geschlecht und geschlechtliche Identität, ethnische Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung, Alter, psychische und physische Fähigkeiten sowie sozioökonomischer Status. Diese Diversität von Individuen innerhalb eines Systems wird als Bereicherung angesehen und umfasst unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Hintergründe. Organisationen können von vielfältigen Teams profitieren, die kreativere Lösungen entwickeln, bessere Entscheidungen treffen und eine positive Unternehmenskultur fördern. Das Konzept von Diversity, Equity & Inclusion geht über die Toleranz von Unterschiedlichkeit hinaus – es geht darum, aktiv Diversität zu fördern und eine (chancen-)gerechte und inklusive Kultur zu schaffen, in der sich alle wertgeschätzt und zugehörig fühlen können.

Die Bedeutung von Diversity, Equity & Inclusion.

Diversity als Konzept geht nicht ohne Equity und Inclusion: Ziel ist die gleichberechtigte Teilhabe von Menschen unabhängig ihrer persönlichen Merkmale, der Schutz vor Diskrimierung und die Förderung von Chancengerechtigkeit und Fairness.

Was versteht man unter Equity?

Während Diversity sich auf die Förderung und Anerkennung von Vielfalt der Menschen in einer bestimmten Gruppe oder Organisation bezieht, steht das Konzept Equity für Gerechtigkeit und geht über die bloße Anerkennung von Unterschiedlichkeiten hinaus. Equity befasst sich mit der Schaffung fairer und gerechter Bedingungen für alle Mitglieder eines Systems. Nehmen wir die Equity-Perspektive ein, erkennen wir, dass Menschen unterschiedliche Startpunkte haben und dadurch mehr oder weniger privilegiert sind. Equity verfolgt das Ziel, faire Bedingungen für alle zu schaffen, historisch gewachsene Ungleichheiten auszubalancieren und Chancengerechtigkeit zu fördern.

Why should anyone give their best in an organisation that does'nt value their unique views and give them the space and opportunities to use them to the best of their ability?

Larry Hirst CBE, ehemalige Vorsitzender von IBM.

Was ist Inclusion?

Inklusion ist der aktive Prozess, der sicherstellt, dass sich alle Mitglieder eines Systems vollständig einbezogen, geschätzt und respektiert fühlen. Das Ziel von Inklusion ist, eine Umgebung zu schaffen, in der jede Person ihr volles Potenzial entfalten und teilhaben kann.

Die Verbindung von Diversität, Chancengerechtigkeit und Inklusion ist unverkennbar. Ohne Diversität kann keine wahre Inklusion stattfinden, und ohne Equity kann Diversität zu Ungleichheit führen. Inklusion erfordert wiederum aktive Anstrengungen, damit ein psychologisch sicheres Umfeld entsteht, in dem Unterschiede wertgeschätzt und Bedürfnisse aller berücksichtigt werden.

Die Historie der Diversity-Bewegung.

Die Diversity-Bewegung hat ihren Ursprung in den Civil-Rights Movements in den USA der 1950er Jahre. Diese Zeit wird oft als die „Ära des Wohlstands“ bezeichnet. Sie war geprägt von einem starken wirtschaftlichen Wachstum und einem Anstieg des Lebensstandards. Gleichzeitig gab es in den 1950er Jahren tief verwurzelte soziale Ungleichheiten und institutionellen Rassismus. Einige Gruppen forderten die bestehenden Ungleichheiten heraus. Sie kämpften gegen Diskriminierung. Die Bürgerrechtsbewegung in den USA gewann in den 1950er Jahren an Kraft. 1954 hob der Fall Brown v. Board of Education die Rassentrennung in Schulen auf. Ein Jahr später folgte der Montgomery-Busboykott – ein frühes Beispiel für gewaltfreien Widerstand gegen Rassentrennung.

Diese Herausforderungen gegen Rassismus und Diskriminierung legten den Ausgangspunkt für die Entwicklung der Diversity-Bewegung. Den Begriff „Diversity“ kannte man in den 1950ern noch kaum. Doch die Ideen dahinter nahmen bereits Fahrt auf und prägten später die gesamte Bewegung.

Die Diversity-Bewegung in den USA lässt sich in drei Phasen beschreiben:

1. Phase von Diversity, Equity & Inclusion: Antidiskriminierung und Fairness.

In der ersten Phase kämpfte die Diversity-Bewegung gegen die Diskriminierung marginalisierter Gruppen. Sie förderte Political Correctness und schuf Fairness und Teilhabe – am Arbeitsplatz wie in der Gesellschaft. Dies umfasste die Einführung von Gesetzen wie dem Civil Rights Act von 1964 in den USA. Dieses gilt als eines der bedeutendsten Gesetze zur Gleichstellung von Schwarzen in den USA. Es verbietet erstmals die Diskriminierung aufgrund von Rasse, Geschlecht, Religion oder Herkunft. Unternehmen begannen, Richtlinien zur Chancengleichheit zu implementieren und sich für Vielfalt und Inklusion zu engagieren. Oft als Reaktion auf rechtliche Anforderungen oder sozialen Druck.

2. Phase von Diversity, Equity & Inclusion: Zugangsrecht und Legitimität.

In der zweiten Phase der Diversity-Bewegung stand das Zugangsrecht und die Legitimität im Vordergrund. Die Prinzipien des Civil Rights Act und die damit verbundenen rechtlichen Anforderungen sollten effektiv in die Praxis umgesetzt werden.

Nun ging es nicht mehr nur darum, Diskriminierung zu verhindern. Der Fokus lag darauf sicherzustellen, dass Menschen aus verschiedenen Gruppen Zugang zu gleichen Chancen und Ressourcen haben. Zu diesem Zeitpunkt war die Vision ein optimales Ausmaß an Unterschiedlichkeit durch Teilhabe und Zugang in verschiedenen Lebensbereichen. Bildung wurde als entscheidender Schlüssel zur Schaffung von Chancengerechtigkeit angesehen. Affirmative Action-Programme wurden eingeführt, um gezielt den Zugang von unterrepräsentierten Gruppen zu Bildungs- und Beschäftigungsmöglichkeiten zu fördern. Unternehmen führten Richtlinien zur Chancengleichheit ein. Sie engagierten sich für Vielfalt und Inklusion. Oft reagierten sie damit auf Gesetze oder gesellschaftlichen Druck. Das Ziel war es, nicht nur rechtliche Anforderungen zu erfüllen, sondern auch den wirtschaftlichen und sozialen Wert von Vielfalt anzuerkennen.

3. Phase von Diversity, Equity & Inclusion: Lernfähigkeit und Effizienz.

Die dritte Phase der Diversity-Bewegung kombiniert die positiven Aspekte aus den vorangehenden Phasen. Darüber hinaus wird versucht, eine Kultur der Toleranz, der Weltoffenheit und Aufgeschlossenheit und der Diversität in Organisationen nachhaltig zu verankern. Diese Phase ist geprägt von der Vision pluralistischer Systeme sowie einer offenen Arbeits- und Lernkultur in Organisationen.

Unternehmen erkennen: Vielfalt ist mehr als eine moralische Pflicht. Sie ist bereits vorhanden, repräsentiert Gesellschaft, treibt Innovation, Kreativität und Wettbewerb an. In dieser Phase entwickeln Organisationen eine Kultur der Zugehörigkeit. Vielfalt wird nicht nur geduldet – sie wird aktiv geschätzt und genutzt. Unternehmen investieren in Schulungen und Sensibilisierungsprogramme. So stellen sie sicher, dass alle Mitarbeiter*innen die nötigen Fähigkeiten entwickeln. Und dass sie in vielfältigen Teams erfolgreich arbeiten können.

Dimensionen von Diversität.

Die erste Ebene steht im Zentrum und stellt die Persönlichkeit eines Menschen dar. Auf der zweiten Ebene befindet sich die interne Dimension. Diese umfasst die Merkmale:

Alter,
Geschlecht & geschlechtliche Identität
sexuelle Orientierung
psychische und physische Fähigkeiten
ethnische Zugehörigkeit
Religion und Weltanschauung und
soziale Herkunft.

Die dritte Ebene umfasst die externe Dimension. Sie berücksichtigt Aspekte wie geografische Lage, Einkommen, persönliche Gewohnheiten, Freizeitgewohnheiten, Bildungshintergrund, Religion, Berufserfahrung, Aussehen, Elternschaft und Familienstand.

Auf der vierten Ebene beschreibt die organisationale Dimension die Merkmale eines Individuums innerhalb eines Systems. Hier haben Aspekte wie Arbeitsinhalte, Abteilung/Einheit/Gruppe, Funktion bzw. Einstufung, Dienstalter, Arbeitsort und Gewerkschaftszugehörigkeit ihren Platz. Diese detaillierte Betrachtung erfasst Vielfalt in all ihren Facetten. Sie hilft, Inklusion zu fördern und Barrieren zu überwinden.

Bedeutung von Diversity, Equity & Inclusion in Deutschland: Gesetzliche Grundlagen.

In Deutschland gibt es gesetzliche Bestimmungen und Richtlinien, die die Förderung von Vielfalt und den Schutz vor Diskriminierung am Arbeitsplatz regeln – und dazu gehören auch Recruiting-Prozesse. Unternehmen müssen diese Vorschriften beachten und sich aktiv für eine inklusive Arbeitsumgebung einsetzen. Ein zentrales Instrument zur Umsetzung von Diversity, Equity & Inclusion in Deutschland ist das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz.

Diversität in Unternehmen: Erfolgsfaktor für Innovation und Kreativität.

Die Bedeutung von Diversity, Equity & Inclusion für Unternehmen ist mehr als eine ethische Verpflichtung: Sie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Innovation und Kreativität. Wenn unterschiedliche Perspektiven, Hintergründe und Erfahrungen zusammenkommen, trägt genau diese Diversität dazu bei, ein breiteres Ideenspektrum zu erschließen und Lösungsansätze out of the box zu entwickeln. Indem Unternehmen Diversität aktiv fördern und Vielfalt als Stärke betrachten, schaffen sie eine dynamische Arbeitsumgebung, die Innovation vorantreibt. Unterschiedliche Denkweisen und Herangehensweisen eröffnen neue Möglichkeiten für Wachstum und Weiterentwicklung.

Durch den bewussten Umgang mit Diversität können Unternehmen sicherstellen, dass alle Mitarbeiter*innen ihr volles Potenzial entfalten können und somit langfristig erfolgreich sind. Inklusion spielt dabei eine entscheidende Rolle, um ein Umfeld zu schaffen, in dem sich jede*r Einzelne wertgeschätzt fühlt und aktiv zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Erkennbare Muster diverser Organisationen

Zahlreiche global durchgeführte Studien belegen die wirtschaftlichen Vorteile einer diversen und inklusiven Arbeitsumgebung.

Eine Untersuchung der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2018 ergab, dass Unternehmen mit einer vielfältigen Belegschaft eine um bis zu 19 % höhere Umsatzrendite erzielen können.
Die Unternehmensberatung Deloitte ergänzt diese Erkenntnisse durch die Feststellung in seiner Studie „The Diversity and Inclusion Revolution: Eight Powerful Truths“ aus dem Jahr 2018, dass diverse Teams innovativer sind und bessere Lösungen für komplexe Probleme finden können.
In der Studie „Diversity Wins: How Inclusion Matters“ aus dem Jahr 2020, die in mehreren europäischen Ländern, darunter Großbritannien, Frankreich und Deutschland, durchgeführt wurde, untersuchte die Unternehmensberatung McKinsey den Zusammenhang zwischen Diversität und finanzieller Performance von Unternehmen. McKinsey fand zudem heraus, dass Unternehmen mit hohem Diversitäts- und Inklusionsgrad bis zu 35 % wahrscheinlicher überdurchschnittliche finanzielle Ergebnisse erzielen.

Die Studienergebnisse zeigen: Diversität und Inklusion sind ein kluger Business-Case, denn sie fördern Unternehmenserfolg und steigern die Wettbewerbsfähigkeit.

Diversität managen? Was ein effektives Diversity Management in Unternehmen leisten kann

In einer inklusiven Arbeitsumgebung sollen alle Mitarbeiter*innen ihre einzigartigen Perspektiven einbringen können. Auch ihre Fähigkeiten und Hintergründe zählen – aber braucht es dazu ein Management?

Diversität führt nicht automatisch zu positiven Ergebnissen und kann ohne die entsprechende Sensibilität und Inclusive Leadership-Kompetenzen zu einer dysfunktionalen Entwicklung führen. Im Worst Case treten Konflikte, Vorurteile und Diskriminierung auf, was auf lange Sicht die Produktivität einer Organisation einschränkt und negative Auswirkungen auf die Reputation mit sich bringen kann.

Damit eine diverse Belegschaft auch produktiv wirken kann, ist zunächst ein klares Bekenntnis und Engagement der Unternehmensleitung notwendig, die ein Mandat für eine effektive Diversity-Strategie erteilt. Diversity Manager*innen implementieren Richtlinien, Prozesse und Praktiken, die die Umsetzung der Strategie sicherstellen. Darüber hinaus fördert Diversity Management eine inklusive Haltung, z.B. über Sensibilisierungsschulungen. Solche Diversity-Trainings können dazu beitragen, Vorurteile abzubauen und das Risiko für Diskriminierung zu minimieren.

Ein effektives Diversity Management stärkt das Verständnis für Vielfalt in der Organisation. So entsteht Raum für authentische Begegnungen und für echten Austausch. Damit wird gleichberechtigte Zusammenarbeit möglich. So entsteht Raum für authentische Begegnungen, echten Austausch und gleichberechtigte Zusammenarbeit.

Diversity Management ist also keine isolierte Initiative, sondern ist in allen Unternehmensbereichen integriert: in der Personalgewinnung, betrieblichen Weiterbildung, Leistungsbeurteilung und Führungskräfteentwicklung bis hin zur Produktentwicklung und Auswahl von Dienstleister*innen. Die Orientierung an Standards und Benchmarks unterstützt Diversity Manager*innen dabei, priorisiert vorzugehen und Effekte messbar zu machen.

Fazit.

Wir leben in einer diversen Gesellschaft, in der Menschen unterschiedliche Hintergründe, Herkünfte, Erfahrungen und Denkweisen mitbringen. Gleichzeitig sind Menschen mit bestimmten Merkmalen noch nicht gleichberechtigt, was Teilhabe und den Zugang zu Bildung und Karriere betrifft. Unternehmen, die sich aktiv für Diversity, Equity & Inclusion einsetzen, profitieren langfristig von einem inklusiven Miteinander und einer produktiven Kollaboration von Mitarbeiter*innen, die sich gehört fühlen und bereit sind, ihr Bestes zu geben. Ein effektives Diversity Management, das die Legitimation der Unternehmensleitung hat, unterstützt den Abbau von Diskriminierung in der eigenen Organisation und fördert eine inklusive Kultur.

Gemeinsam können wir eine Arbeitswelt schaffen, in der jede Person unabhängig von ihren Unterschieden gleiche Chancen hat und sich vollständig akzeptiert und geschätzt fühlt. Indem sich jede*r Einzelne von uns für Diversity, Equity & Inclusion einsetzt, können wir nicht nur die Zukunft von Organisationen, sondern auch unserer Gesellschaft insgesamt positiv gestalten. Jeder einzelne, noch so kleine Schritt in Richtung einer inklusiveren Welt zählt.Diese detaillierte Betrachtung erfasst Vielfalt in all ihren Facetten. Sie hilft, Inklusion zu fördern. Und Barrieren zu überwinden.

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Wann sind Diversity-Trainings wirklich nachhaltig?

Nadia Altenpohl — Wed, 25 Sep 2024 15:01:54 +0000

In meinen Trainings und Workshops für Diversity, Equity & Inclusion durfte ich schon viele positive Momente und Veränderungen erleben. Am meisten freue ich mich über die oft zahlreichen Aha-Momente, die die Teilnehmer*innen mit mir teilen und ihre Motivation, ihre Wahrnehmung zu öffnen, neue Perspektiven einzunehmen und aktiv etwas gegen Diskriminierung zu unternehmen.

Bei meinem Engagement für und der Freude an der Zusammenarbeit mit Menschen in Diversity-Trainings habe ich gleichzeitig die Grenzen und Herausforderungen solcher Programme auf dem Schirm. Daher spreche ich mit meinen Auftraggeber*innen darüber, wann Diversity-Trainings im Gesamtkontext des Unternehmens erfolgreich sein können. Denn sie bieten viel Mehrwert: Beispielsweise schaffen sie Raum für Reflexion und Verhaltensänderung. Doch sie entfalten ihre volle Wirkung nur, wenn sie über einmalige Sensibilisierung hinausgehen und in eine umfassende Diversity-Strategie eingebettet werden.

Was sind Diversity-Trainings und Diversity-Schulungen?

Diversity-Trainings oder Diversity-Schulungen sind Qualifizierungsmaßnahmen, die das Bewusstsein für Diversität schärfen. Sie helfen, Diskriminierungsmechanismen zu erkennen und aufzulösen. Darüberhinaus fördern sie eine inklusive Arbeitsumgebung, wobei je nach Fokus und Zielgruppe verschiedene Themen infrage:

- Grundlagentrainings zu DE&I: Einführung in die Konzepte von Diversity, Equity und Inclusion.

- Intensivschulungen zu einzelnen Dimensionen: Fokus auf spezifische Dimensionen von Diversität wie z.B. Geschlecht & geschlechtliche Identität, Alter, Religion & Weltanschauung ethnische Wurzeln & Zugehörigkeit, sexuelle Orientierung, psychische & physische Fähigkeiten und soziale Herkunft.

- Unconscious Bias: Erkennen und Abbauen von unbewussten Vorurteilen. Besonders im Recruiting und den damit verbundenen internen Prozessen ist ein Bewusstsein für kognitive Verzerrungen essenziell, um das Risiko zu reduzieren, falsche Entscheidungen zu treffen. Mehr hierzu erfährst du im Artikel 9 Typische Unconscious Biases im Bewerbungsprozess.

- Interkulturelle Kompetenzen: Verbesserung des Verständnisses und der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen kulturellen Hintergründen.

- Inclusive Leadership: Entwicklung von Führungsqualitäten, die Diversität fördern und ein psychologisch sicheres, inklusives Umfeld schaffen.

- Weitere spezielle Themen: z.B. Entwicklung einer Diversity-Strategie oder Diversity-Management.

Nutzen von für Unternehmen.

Diversity-Trainings haben zahlreiche positive Effekte und Vorteile für Organisationen, die weit über die reine Wissensvermittlung hinausgehen:

Sensibilisierung: Diversity-Schulungen unterstützen die Teilnehmer*innen darin, sich mit verschiedenen Dimensionen von Diversität auseinanderzusetzen. Ein besseres Verständnis für die Herausforderungen von marginalisierten Personengruppen und die Wertschätzung von Unterschiedlichkeit trägt langfristig zu einer inklusiven Unternehmenskultur bei, in der jede*r das volle Potenzial einbringen kann.

Verständnis von Vorurteilen und Stereotypen: Das Wissen darüber, dass unsere kognitive Wahrnehmung verzerrt sein kann und wie stereotype Denkmuster entstehen, hilft den Lernenden, diese bei sich selbst zu erkennen und Vorurteile abzubauen.

Verbesserte Kommunikation und Konfliktlösung: Trainings fördern die interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit im Team. Teilnehmer*innen lernen, wie sie effektiv mit Menschen unterschiedlicher Backgrounds kommunizieren und Konflikte konstruktiv angehen können.

Inklusives Verhalten: Durch interaktive Übungen wird inklusives Verhalten am Arbeitsplatz gefördert. Das Ziel von inklusivem Verhalten ist es, ein diskriminierungsfreies und chancengerechtes Umfeld zu schaffen, in dem vielfältige Perspektiven genutzt werden und in dem sich alle Mitarbeiter*innen wohlfühlen.

Rechtliche Aspekte: Teilnehmer*innen erhalten Informationen über relevante Gesetze wie z.B. das deutsche Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Unternehmen werden besser darauf vorbereitet, Antidiskriminierungsrichtlinien und gesetzliche Anforderungen zu erfüllen.

Erkenntnisse zu positiven Effekten von Diversity-Trainings.

Verschiedene Studien zeigen die positiven Effekte von Diversity-Trainings auf. Laut einer Studie der Harvard Business Review (2018) sind interaktive und praktische Trainings besonders effektiv. Teilnehmer*innen solcher Trainings berichten von einem erhöhten Bewusstsein für Diversität und einer verbesserten Fähigkeit, mit vielfältigen Teams zu arbeiten.

Trainings, in denen Interventionen der Perspektivübernahme eingesetzt werden, tragen am wirksamsten zum Abbau von Vorurteilen bei. Das sog. Perspective Taking kennst du vielleicht aus der Verhandlungstheorie: Um erfolgreich zu verhandeln, versucht man sich in die Lage des Gegenübers hineinzuversetzen, dessen Einstellungen und Motive zu verstehen und woher diese kommen. Linda Bacock und George Loewenstein stellten in ihren Studien fest, dass Perspective Taking die Entscheidungsfindung positiv beeinflussen kann. Personen, die sich aktiv in die Perspektive anderer hineinversetzen, sind eher in der Lage, faire und ausgewogene Entscheidungen zu treffen.

Die Perspektivübernahme hilft, kognitive Verzerrungen zu reduzieren, die insbesondere der Aufrechterhaltung des eigenen positiven Selbstbildes dienen (Self Serving Bias), da Menschen dadurch in der Lage sind, über ihre eigenen Interessen hinauszuschauen und die Interessen anderer zu berücksichtigen.

Ein anderes interessantes Phänomen ist der Spillover-Effekt. Der Spillover-Effekt bezeichnet das Phänomen, dass die Auswirkungen einer Maßnahme oder eines Verhaltens über den ursprünglichen Kontext hinaus in andere Bereiche übergreifen. Die Ergebnisse aus den Untersuchungen von Edward H. Chang et. al. deuten darauf hin, dass positive Spillover-Effekte auch Zusammenhang mit Diversity-Trainings eintreten können. Teilnehmer*innen zeigten nach einem Diversity-Training mit dem Fokus auf geschlechtsspezifische Vorurteile, eine positive Veränderung in Einstellungen und Verhalten gegenüber Mitarbeiter*innen, die ethnischen Minderheiten angehörten.

Grenzen von Schulungsmaßnahmen.

Bei allen positiven Aspekten, die effektiv aufgesetzte Programme entfalten können, sollten die Erwartungen an die Ergebnisse realistisch sein. Diversity-Trainings haben Grenzen und sind kein Allheilmittel: Als punktuelle Maßnahmen sind sie nicht geeignet, um tief verwurzelte strukturelle Ungleichheiten auflösen. Diversity-Trainings ohne Commitment der Geschäftsleitung oder die hauptsächlich aus Compliance-Motiven eingeführt werden, werden keinen nachhaltigen Effekt haben und eher einen Platz als Feigenblatt in der Unternehmensgeschichte haben.

Ohne ergänzende Maßnahmen und eine langfristige Strategie bleiben ihre Wirkungen begrenzt. Zudem können verpflichtende Trainings zu Widerständen führen, wie eine Studie von Dobbin und Kalev (2016) zeigt.

Diversity-Trainings haben dann einen wirklich nachhaltigen Effekt, wenn sie Empathie, Verständnis und inklusives Verhalten fördern und mit einer umfassenden DEI-Strategie verzahnt sind.

Tipps für effektive Diversity-Trainings.

1. Freiwilligkeit fördern

Freiwillige Teilnahme erhöht die Offenheit und Wirksamkeit der Trainings. Mitarbeiter*innen, die sich aus eigenem Antrieb fortbilden, sind motivierter und engagierter. Freiwilligkeit trägt dazu bei, Widerstände und Backlash-Effekte zu reduzieren.

2. Interaktivität sicherstellen

Nutze interaktive Methoden wie Rollenspiele, Fallstudien und Gruppenarbeiten. Diese Ansätze fördern das aktive Lernen und die Selbstreflexion.

3. Kontinuierliches Lernen

Kombiniere Trainings mit regelmäßigen Workshops und Reflexionssitzungen. So bleibt das Thema präsent und die Mitarbeiter*innen können ihre Kenntnisse kontinuierlich vertiefen. Learning Journeys, die über einen längeren Zeitraum mit unterschiedlichen Formaten angelegt sind, unterstützen den nachhaltigen Lerntransfer.

4. Führungskräfte einbeziehen

Führungskräfte sollten aktiv teilnehmen und als Vorbilder agieren. Ihr Engagement ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung von DEI-Initiativen.

5. Langfristige Strategien

Entwickelt eine langfristige DEI-Strategie für Organisation mit klaren Zielen und messbaren Erfolgen. Die Diversity-Trainings werden dann entlang der Strategie ausgerichtet. Dabei spielt die Interaktion außerhalb der Trainings eine entscheidende Rolle: Mitarbeiter*innen erfahren den größten Lerntransfer, wenn sie sich aktiv in Inititativen wie z.B. Mentoring-Programme einbringen, die Elemente einer langfristigen Strategie sind.

6. Erfolgsmessung

Definiere klare Erfolgskriterien und messe die Fortschritte regelmäßig. Überlege, welche Effekte über welchen Zeitraum eintreten sollen und passe die Maßnahmen entsprechend an.

7. Durchführung von Programmen in A/B-Tests

Teste unterschiedliche Ansätze und evaluiere ihre Wirksamkeit durch A/B-Tests. So kannst du herausfinden, welche Maßnahmen am besten funktionieren.

8. Nutzen von Verhaltensdesign

Integriere Prinzipien des Verhaltensdesigns, um nachhaltige Verhaltensänderungen zu fördern. Kleine Änderungen im Arbeitsumfeld und täglichen Geschäft können große Wirkungen erzielen.

Fazit.

Diversity-Trainings sind ein wertvolles Instrument, um das Bewusstsein für Diversität und ihren Vorteilen zu schärfen. Mit der positiven Haltung und Motivation der Teilnehmer*innen, die eigene Wahrnehmung kontinuierlich zu hinterfragen und Verhalten anzupassen leisten Diversity-Trainings einen wertvollen zu einer inklusiven Unternehmenskultur. Sie bieten viele Vorteile, sind in ihrer Wirkung gleichzeitig limitiert, wenn sie isoliert betrachtet werden. Einen nachhaltigen Effekt erzielen sie als ein Element im Rahmen einer umfassenden Strategie, die kontinuierliche Maßnahmen und das Engagement der gesamten Organisation umfasst.

Möchtest du mehr darüber erfahren, wie du Diversity-Trainings in deinem Unternehmen erfolgreich implementieren kannst? Dann sende mir eine Nachricht und lass uns gemeinsam über Ideen sprechen, wie eine maßgeschneiderte Lösung für deine Organisation aussehen kann.

Quellen:

McKinsey & Company: Diversity Wins: How Inclusion Matters, 2020.
Dobbin, Frank, and Alexandra Kalev: Why Diversity Programs Fail, Harvard Business Review, 2016.
Edward H. Chang et al. : The mixed effects of online diversity training, 2019
Iris Bohnen: What Works, Verlag C.H. Beck, 2016
Linda Babcock, George Loewenstein: Explaining Bargaining Impasse: The Role of Self-Serving Biases, Journal of Economic Perspectives, 1997

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Mit gendergerechter Sprache alle wertschätzend einbeziehen.

Nadia Altenpohl — Wed, 25 Sep 2024 14:56:14 +0000

Sprache wirkt als Filter, durch den wir die Welt wahrnehmen. Sie formt unsere Realitäten, verstärkt Bilder in unseren Köpfen und auch stereotype Denkmuster. Gendergerechte Sprache kann diese Denkmuster aufbrechen und zu einem inklusiveren Miteinander beitragen – sowohl in der Gesellschaft als auch am Arbeitsplatz.

In diesem Artikel erfährst du, was gendergerechte Sprache ist, welcher Purpose mit ihr verfolgt wird und wie du sie in deinem Sprachgebrauch nutzen kannst.

Was ist gendergerechte Sprache?

Gendergerechte Sprache (oder auch genderneutrale Sprache) macht alle Geschlechter sichtbar und ansprechbar. Mit ihr werden bewusst inklusivere Alternativen zum generischen Maskulinum genutzt, das traditionell männliche Bezeichnungen für gemischte Gruppen oder unspezifische Personen verwendet.

Es geht um die Anerkennung von geschlechtlicher Vielfalt.

Die Verwendung des generischen Maskulinums wird zunehmend kritisch gesehen. Studien weisen darauf hin, dass diese Sprachform vor allem männliche Bilder im Kopf hervorruft. Eine Untersuchung mit Grundschulkindern ergab, dass das generische Maskulinum Mädchen und Frauen unsichtbar macht und deren Selbstwahrnehmung sowie Berufsvorstellungen negativ beeinflusst. Außerdem werden Personen, die sich als intergeschlechtlich oder nicht-binär identifizieren, also weder ausschließlich als männlich noch als weiblich, mit dem generischen Maskulinum unsichtbar gemacht.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Änderung des Personenstandsgesetzes in Deutschland, das seit 2017 eine nicht-binäre Option zulässt. Diese historisch bedeutende Entscheidung unterstreicht die Bedeutung einer Sprachentwicklung, die alle Geschlechter inkludiert und respektiert.

Einführung der Option „divers“

Am 10. Oktober 2017 ordnete das Bundesverfassungsgericht eine wegweisende Änderung des Personenstandsrecht an. Damit wurde es möglich, neben „männlich“ und „weiblich“ eine dritte Geschlechtsoption „divers“ im Geburtenregister einzutragen. Das Bundesverfassungsgericht stützte seine Entscheidung auf Empfehlungen eines interdisziplinären Gremiums. Jurist*innen, Mediziner*innen, Soziolog*innen und Vertreter*innen von Menschenrechtsorganisationen und weiteren Berufsständen brachten ihre Expertisen ein. Sie stellten fest, dass die bisherigen Regelungen nicht den aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen und gesellschaftlichen Realitäten entsprachen.

Gendergerechte Sprache umsetzen – einfach erklärt.

Hier ein Beispiel für gendergerechte Sprache für die Bezeichnung „Chef“:

Chefinnen und Chefs: Doppelnennung, bezieht sich auf männliche und weibliche Personen

ChefInnen: Mit Binnen-I, bezieht sich auf männliche und weibliche Personen, meist im generischen Femininum ausgesprochen.

Chef_innen: Mit Unterstrich (Gender Gap), bezieht alle Geschlechter ein, gesprochen wie eine sehr kurze Pause.

Chef*innen: Mit Sternchen, bezieht alle Geschlechter ein, gesprochen wie eine sehr kurze Pause.

Chef:innen: Mit Doppelpunkt, bezieht alle Geschlechter ein, gesprochen wie eine sehr kurze Pause.

Führungskraft: geschlechtsneutrales Substantiv

Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Wirkung gendergerechter Sprache.

Studien belegen die verschiedenen Effekte gendergerechter Sprache auf Denken und Verhalten. Hier ein paar Erkenntnisse:

Veränderte Wahrnehmung: Eine Studie von Stahlberg et al. (2001) zeigt, dass gendergerechte Sprache die mentale Repräsentation von Frauen und Männern in bestimmten Berufen ausgleicht.

Einfluss auf Berufswahl: Vervecken et al. (2013) fanden heraus, dass Kinder, die gendergerechte Sprache verwenden, breitere Berufsvorstellungen entwickeln und sich eher für geschlechtsuntypische Berufe interessieren.

Kontroverse Ergebnisse: Einige Studien, wie die von Gygax et al. (2008), deuten darauf hin, dass gendergerechte Sprache nicht immer sofort Stereotype verändert, sondern langfristige und konsequente Anwendung erfordert.

Die Bedeutung von gendergerechter Sprache in der Arbeitswelt.

In der Arbeitswelt trägt gendergerechte Sprache zur Entwicklung einer Culture of Belonging bei. Sie sendet das Signal, dass jede*r in der Organisation respektiert wird und dazugehört.

Die Antidiskriminierungsstelle des Bundes betont außerdem, dass inklusive Sprache ein wichtiger Schritt ist, um Diskriminierung zu verhindern und ein respektvolles Arbeitsumfeld zu schaffen. Unternehmen, die auf gendergerechte Sprache achten, senden ein starkes Signal der Wertschätzung und Inklusion an ihre Mitarbeiter*innen und stärken so die Unternehmenskultur und -bindung.

Die Evolution von Sprache.

Sprache ist ein lebendiges und sich ständig entwickelndes Konstrukt. Sie hat sich stets an soziale und kulturelle Veränderungen angepasst. Neue Begriffe entstehen, alte verschwinden, und Bedeutungen verändern sich. Gendergerechte Sprache ist ein weiterer Schritt in dieser evolutionären Entwicklung, der auf die Bedürfnisse und Werte unserer Gesellschaft und unterschiedliche Lebensrealitäten reagiert. Durch bewusste Anpassung unserer Sprache können wir aktiv dazu beitragen, soziale Normen zu verändern und Gleichberechtigung zu fördern.

In a nutshell.

Gendergerechte Sprache ist mehr als nur ein sprachlicher Trend. Sie ist ein Instrument, mit dem wir aktiv Gleichberechtigung und Inklusion fördern. Indem wir unsere Sprache anpassen, schaffen wir Raum für alle Geschlechter und tragen dazu bei Stereotypen und geschlechtsbedingte Vorurteile abzubauen. Um eine geschlechtsneutrale Kommunikation zu fördern, können wir verschiedene Ansätze und Techniken verwenden. Dies umfasst die Verwendung geschlechtsneutraler Substantive und Pronomen, die Vermeidung geschlechtsspezifischer Begriffe und die bewusste Wahl unserer Worte und Ausdrücke.

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In 3 Schritten die Diversity-Strategie auf den Punkt bringen.

Nadia Altenpohl — Wed, 25 Sep 2024 14:52:18 +0000

Die Bedeutung von Diversity, Equity & Inclusion (DE&I) ist mittlerweile in vielen Unternehmen angekommen. Studien, wie die von McKinsey und Deloitte, zeigen, dass diverse Teams innovativer und produktiver arbeiten. Eine gut durchdachte Diversity-Strategie fördert das Arbeitsklima und trägt gleichzeitig zur Wettbewerbsfähigkeit bei. Damit die gewünschten Effekte auch eintreten, ist es erstrebenswert, möglichst alle Mitarbeiter*innen an Board zu bekommen. Die Diversity-Strategie emphatisch, klar und überzeugend zu kommunizieren ist ein essenzieller Schritt auf dem Weg zur Veränderung.

Warum ist die Kommunikation der Diversity-Strategie so wichtig?

Viele Organisationen starten ihre Bemühungen zu Diversity, Equity & Inclusion mit Trainings und einzelnen Initiativen. Das ist ein guter Anfang, um Commitment zu zeigen und Bewusstsein zu schaffen. Eine wirklich nachhaltige Veränderung erreicht man jedoch nur, wenn die Maßnahmen ineinandergreifen und auf das „Big Picture“ einzahlen.

Diversity, Equity & Inclusion umzusetzen ist kein Sprint – es ist ein Marathon bei dem es um einen kulturellen Shift geht, der mit zahlreichen Veränderungen verbunden ist. Wie bei jedem Change sind Mitarbeiter*innen eher bereit, Veränderungen mitzutragen, wenn sie den Sinn und Zweck dahinter verstehen und emotional einbezogen werden.

Tipp: Nutze den Golden Circle.

Ein hilfreiches Werkzeug, mit der eine Diversity-Strategie strukturiert und emotional kommuniziert werden kann, ist der „Golden Circle“ von Simon Sinek. Das Modell hilft, die zentralen Fragen nach dem „Warum“, „Wie“ und „Was“ zu beantworten und eine klare, nachvollziehbare Strategie zu formulieren. Es schafft Transparenz und Klarheit zu Zielen, Sinn und Maßnahmen.

So kannst du den Golden Circle in deiner Organisation anwenden:

Schritt 1: Why – Was ist der Sinn und Zweck der Diversity-Strategie?

Warum committet sich deine Organisation zu Diversity, Equity & Inclusion? Was ist die Motivation dahinter und warum sollte das für alle Mitarbeiter*innen Sinn ergeben? Formuliere mit deinem Team im ersten Schritt ein präzises Why, das an die Vision und Mission eurer Organisation anschließt. Ein starkes „Why“ motiviert und inspiriert, weil es zeigt, wie DE&I zur Erreichung der übergeordneten Ziele beiträgt.

Schritt 2: How: Wie setzt ihr das Ganze um?

Mit dem How bringt ihr auf den Punkt, wie ihr zu noch mehr Diversität und Chancengerechtigkeit in einer inklusiven Kultur gelangen wollt. Es steht für die Maßnahmen, die auf die Erreichung der Diversity-Ziele einzahlen. Das können z.B. Entwicklungsprogramme sein, veränderte Prozesse, neue Praktiken und Policies. Diese Maßnahmen müssen greifbar und umsetzbar sein, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen.

Schritt 3: What: Was ist die konkrete Veränderung?

Das What beschreibt einen angestrebten Zielzustand in der Zukunft. Ein Beispiel dafür ist ein höherer Anteil an Personen aus unterrepräsentierten Gruppen in Führungspositionen. Über das What wird die Erwartung der Unternehmensleitung transportiert. Meine Empfehlung ist, diesen Zielzustand messbar zu definieren, damit Fortschritte sichtbar gemacht und Erfolge gefeiert werden können.

Ein wichtiger Schritt, um alle an Board zu bekommen.

Eine fundierte und empathisch kommunizierte Diversity-Strategie ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen und inklusiven Arbeitsumfeld. Mit dem Golden Circle von Simon Sinek hast du ein leicht zugängliches Werkzeug, um die Ziele transparent zu formulieren. Mit diesem Framework trägst du mit deinem Team dazu bei, dass Mitarbeiter:innen den Sinn und Zweck der Diversity-Strategie verstehen, Maßnahmen nachvollziehen können und sich mit Commitment aktiv für den Wandel zum gewünschten Zielzustand in der Zukunft einbringen.

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Covering am Arbeitsplatz: Die unsichtbare Barriere.

Nadia Altenpohl — Wed, 25 Sep 2024 14:50:22 +0000

Wenn sich Menschen sicher an ihrem Arbeitsplatz fühlen, entsteht ein Klima, in dem jede*r die Möglichkeit hat, das Beste aus sich rauszuholen. Nur: Was wenn es auch der Perspektive von Einzelnen nachvollziehbare Gründe gibt, dass sie Aspekte der eigenen Identität verbergen?

Covering ist eine Strategie, die viele Mitarbeiter*innen teils bewusst, teils unbewusst anwenden, um sich am Arbeitsplatz anzupassen und weniger aufzufallen. Diese unsichtbaren Barrieren hemmen die persönliche Entfaltung und gleichzeitig die Innovationskraft und das Wachstum von Organisationen.

In diesem Artikel möchte ich das Thema Covering beleuchten, um ein Bewusstsein für dieses Phänomen zu schaffen und Wege aufzuzeigen, wie wir gemeinsam eine offenere und inklusivere Arbeitskultur entwickeln können.

Was ist Covering?

Covering beschreibt das Verhalten von Menschen, bestimmte Aspekte ihrer Identität herunterzuspielen oder zu verbergen. Dabei kann es sich um Merkmale wie ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Religion, Behinderung, sozialer Status oder andere Dimensionen der Persönlichkeit umfassen. Covering kann als eine Art Schutzmechanismus interpretiert werden, um Unterschiede zwischen der eigenen Identität und einer vorherrschenden, vermeintlich normativen Identität zu minimieren.

Als ich das erste Mal im Rahmen meiner Arbeit über dieses Konzept gestolpert bin, habe ich meine berufliche Biografie ein bisschen Revue passieren lassen. Und ja: Auch bei mir gab es Phasen und Momente, in denen ich selbst Facetten meines Selbst verdeckt hatte – mal mit Absicht, mal unbewusst.

Covering vs. Passing: Der Unterschied zwischen Covering und Passing liegt hauptsächlich in der Absicht und dem Ausmaß der Verbergung und dem Kenntnisstand der Beteiligten.

Beim Passing erkennen Außenstehende nicht ohne weiteres, dass eine Person zu einer bestimmten Gruppe gehört. Die Person handelt bewusst passiv oder aktiv, um ihre Zugehörigkeit zu einer Gruppe zu verbergen.
Beim Covering wissen andere, dass die Person einer bestimmten Gruppe angehört, weil die Person nicht willens oder in der Lage ist, dies zu verbergen. Gleichzeitig wird beim Covering versucht, vulnerable Merkmale der Identität in der Interaktionen mit anderen zu minimieren – ob diese leicht erkennbar sind oder nicht.

Sowohl das Passing als auch das Covering sind Formen einer erzwungenen Anpassung.

Die vier Achsen von Covering.

Professor Yoshino entwickelte den Begriff Covering in seinem 2006 erschienenen Buch „Covering: The Hidden Assault on Our Civil Rights“, in dem er vier Achsen beschreibt, entlang derer Personen Covering-Strategien anwenden:

Appearance-based Covering: Das Verändern des äußeren Erscheinungsbildes, um sich einer Mehrheitsgesellschaft anzupassen.
Affiliation-based Covering: Das Vermeiden von Verhaltensweisen oder Aktivitäten, die mit einer bestimmten Gruppe assoziiert werden.
Advocacy-based Covering: Die Zurückhaltung bei der Unterstützung oder Verteidigung der eigenen Gruppe.
Association-based Covering: Die Distanzierung von anderen Mitgliedern der eigenen Gruppe.

Warum nutzen Menschen Covering-Strategien am Arbeitsplatz?

In den Publikationen von Deloitte und Professor Kenji Yoshino werden verschiedene Gründe, zusammengefasst, warum Mitarbeiter*innen Teile ihres Selbst verbergen:

- Angst vor Diskriminierung: Viele Arbeitnehmer*innen befürchten, aufgrund ihrer wahren Identität Nachteile zu erfahren.

- Bedürfnis nach Akzeptanz: Der Wunsch, von Kolleg*innen und Vorgesetzten akzeptiert zu werden, kann dazu führen, dass Mitarbeiter*innen bestimmte Aspekte ihrer Identität verbergen.

- Karrierechancen: Mitarbeiter*innen glauben oft, dass sie bessere Karrierechancen haben, wenn sie sich an die dominierende Unternehmenskultur zw. einem normativen Stereotyp anpassen.

Covering am Arbeitsplatz: Ein paar Zahlen, Daten und Fakten aus den USA.

Im Jahr 2013 untersuchte die Unternehmensberatung Deloitte den aktuellen Stand von Covering am Arbeitsplatz in den USA. Zehn Jahre später, 2023, befragte Deloitte in Zusammenarbeit mit dem Meltzer Center for Diversity, Equity & Inclusion über 1.269 Angestellte von US-Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeiter*innen. Die Ergebnisse dieser Umfrage wurden in der Studie „Uncovering culture – A call to action for leaders“ veröffentlicht. Die Studie beleuchtet die Gründe, Formen und Auswirkungen von Covering am Arbeitsplatz.

Covering ist ein universelles Verhaltensphänomen, das jede*r mal praktiziert. Die Ergebnisse zeigen jedoch, dass Personen aus bestimmten marginalisierten Gruppen häufiger Aspekte ihrer Persönlichkeit verbergen als andere:

Mit Blick auf das Geschlecht bzw. die geschlechtliche Identifikation waren Cis-Frauen eher bereit, Covering zu praktizieren als Cis-Männer (64 % vs. 45 %). Personen, die sich geschlechtlich als nicht-binär und/oder als transgender identifizieren gaben am häufigsten (68%) an, Facetten ihrer Identität am Arbeitsplatz zu verbergen.
Während 56 % der weißen Befragten berichten, dass sie Covering anwenden, liegt die Häufigkeit von Covering bei Gruppen mit anderen ethnischen Zugehörigkeiten bei 62% und mehr.
Auch was die sexuelle Orientierung anbelangt, führt der heteronormative Stereotyp dazu, dass nicht-heterosexuelle Arbeitnehmer*innen mit einer Häufigkeit von 69% eher covern als heterosexuelle (58%).
Die intersektionale Analyse zeigt sogar auffällige Wechselwirkungen: Alle schwarzen Arbeitnehmer*innen mit queerer Zugehörigkeit sowie 93 % der schwarzen Arbeitnehmer*innen mit einer Behinderung gaben an, diese Aspekte ihrer Persönlichkeit zu verbergen. Was das Geschlecht betrifft, so gab ein wesentlich höherer Anteil unter den schwarzen und asiatischen Frauen (80% und 86%) an, Merkmale ihrer Persönlichkeit zu verbergen, als es bei schwarzen und asiatischen Männern (43% und 55%) der Fall war. → Was es für Betroffene bedeutet, wenn sich verschiedene Diskriminierungsmerkmale überscheiden erfährst du in diesem Beitrag Intersektionalität: Wenn sich Diskriminierung überschneidet.

Was sind die Auswirkungen von Covering?

Covering birgt einen hohen Preis für das einzelne Individuum. Was genau das bedeutet, kannst du vielleicht erahnen, wenn du versuchst, dich in die nachfolgenden Situationen hineinzuversetzen:

Stell dir vor:

Du erzählst nicht, von deinem Wochenende, weil du fürchtest, dass die Beziehung, die du mit deinem Herzensmenschen führst auf Ablehnung stößt.
Du teilst nicht deine Sorgen um ein Elternteil, dass du neben deiner Vollzeittätigkeit zusammen mit deinen Geschwistern pflegst, weil du vermeiden möchtest, dass du als nicht leistungsfähig wahrgenommen wirst.
Du erwähnst nicht, dass du eine mentale Erkrankung hattest, aus Angst vor dauerhafter Stigmatisierung.
Du sprichst nicht über einen religiösen Feiertag, auf den du dich freust, um zu vermeiden, dass du dann weniger akzeptiert sein könntest.

Die durch das Covering erzwungene Assimilation kann zu Stress, einem deutlich geringerem Wohlbefinden und einem Gefühl der Isolation führen. Die ständige Anstrengung, bestimmte Aspekte der Identität zu verbergen, ist ein Kraftakt, der die psychische Gesundheit stark beeinträchtigen und zu Burnout führen kann.

Für Organisationen hat Covering zudem einen wirtschaftlichen Preis: Unternehmen verlieren an Vielfalt und Innovationskraft, wenn Mitarbeiter*innen sich nicht mit ihrem ganzen authentischen Selbst einbringen. Eine Kultur des Coverings mindert letztlich das Engagement und die Produktivität der Menschen und hat damit wirtschaftliche Nachteile für das Unternehmen.

Die Alternative: Eine „Uncovering Culture“ etablieren.

Fix the system, not the people: Um eine inklusive Kultur der Zugehörigkeit zu schaffen, können Organisationen den Fokus darauf richten, vorhandene Barrieren aufzubrechen. Eine „Uncovering Culture“ in der sich Mitarbeitende sicher und ermutigt fühlen, ihr authentisches Selbst zu enthüllen, ohne das Bedürfnis zu verspüren, Facetten ihrer Identität oder Persönlichkeit zu verbergen oder anzupassen kann schrittweise gelingen.

Bewusstsein schaffen: Schulungen und Workshops, die in eine DEI-Strategie eingebettet sind, um das Bewusstsein für Unconscious Bias und Covering zu erhöhen.
Führungskräfte als Vorbilder: Führungskräfte können durch ihr eigenes authentisches Verhalten und Offenheit als Vorbilder agieren und in ihren Teams beginnen, eine psychologisch sichere Uncovering Culture zu entwickeln.
Inklusive Richtlinien: Die Implementierung von Richtlinien, die Vielfalt und Inklusion fördern, sind ein wichtiges Signal für Mitarbeiter*innen – vorausgesetzt, es steht das Commitment der geschäftsführenden Personen dahinter.
Unterstützungssysteme: Bereitstellung von Netzwerken und Ressourcen, die Mitarbeitende die Hemmung nehmen, ihre wahre Identität zu zeigen. Das können z.B. Employee Stories sein, die dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter*innen mit den vorgestellten Kolleg*innen identifizieren und sich ermutigt fühlen, mehr von ihrem authentischen Selbst zu enthüllen.

Sensibilisieren und den Raum öffnen.

Covering ist eine oft unsichtbare Barriere, die mit einem hohen Mental Load verbunden ist. In Arbeitsumgebungen, in denen sich Covering lohnt, um nicht aufzufallen und keine Nachteile zu erfahren, werden Chancen versäumt, das volle Potenzial der Belegschaft zu entfalten. Indem wir für dieses Phänomen sensibilisieren und eine Uncovering-Kultur fördern, können wir inklusivere und produktivere Arbeitsumgebungen schaffen. Führungskräfte spielen dabei eine bedeutende Rolle: Indem sie ihre Offenheit demonstrieren, psychologische Sicherheit schaffen, inklusive Verhaltensweisen praktizieren und Entscheidungen treffen, die Diversität fördern, inspirieren sie andere in der Organisation und treiben den Wandel so mit voran.

Möchtest du wissen, welche Rolle Covering in deiner Organisation spielt? Dann lass uns gemeinsam den ersten Schritt machen, um zu erkennen wie stark Covering das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter*innen beeinträchtigt und welche Ressourcen ihr nutzen könnt, um eine Uncovering Culture zu fördern.

Quellen:

Deloitte. (2013). Uncovering Talent: A New Model of Inclusion. Deloitte and Professor Kenji Yoshino. Link zur Studie: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-about-deloitte-uncovering-talent-a-new-model-of-inclusion.pdf

Deloitte. (2023). Uncovering Culture: The Critical Role of Inclusion in the Future of Work, Link zur Studie: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/dei/us-uncovering-culture-a-call-to-action-for-leaders.pdf

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9 typische Beispiele für Unconscious Bias im Recruiting.

Nadia Altenpohl — Wed, 25 Sep 2024 14:34:50 +0000

Bei Unconscious Bias im Recruiting handelt es sich um kognitive Verzerrungen im Bewerbungsprozess, die zu unbewusster Voreingenommenheit führen und unsere Entscheidungen beeinflussen – oft ohne dass wir es merken. Damit du in Recruiting-Prozessen nicht in die Verzerrungsfalle tappst und objektive Entscheidungen treffen kannst, erfährst du in diesem Artikel neun Beispiele für Unconscious Bias im Bewerbungsprozess und Tipps, wie du sie vermeiden kannst.

Unconscious Bias kurz erklärt.

Unconscious Bias bedeutet unbewusste Voreingenommenheiten. Dabei handelt es sich um kognitive Verzerrungen, die aufgrund unserer Sozialisation und Erfahrungen tief in uns verwurzelt sind. Besonders, wenn wir unter Stress stehen oder uns überfordert fühlen, besteht die Gefahr, dass in der zwischenmenschlichen Interaktion der Autopilot die Kontrolle übernimmt. Das kann dazu führen, dass wir z.B. Fakten überbewerten, den Kontext ausblenden, in Schubladen denken und uns irrational verhalten.

Welche negativen Auswirkungen können Unconscious Biases auf den Bewerbungsprozess haben?

Für den Bewerbungsprozess ist es hilfreich, sich dieser Phänomene bewusst zu sein, um Fehlentscheidungen zu vermeiden. Unbewusste Voreingenommenheiten können die Chancen von Kandidat*innen stark beeinflussen. Das kann die Vielfalt und Qualität der Belegschaft beeinträchtigen und ungewollt dazu führen, das Unternehmen sich einem größeren Pool an qualifizierten Kandidat*innen verschließen.

9 Beispiele für Unconscious Bias im Recruiting, die objektive Entscheidungen gefährden.

1. Affinity Bias

Der Affinity-Bias kann als Sympathie-Effekt beschrieben werden und tritt auf, wenn wir Menschen bevorzugen, die uns ähnlich sind – sei es in Bezug auf Hintergrund, Interessen oder Erfahrungen.

Beispiel: Im Bewerbungsgespräch stellt sich heraus, dass die Kandidatin im Rahmen eines freiwilligen sozialen Jahrs für dieselbe NGO gearbeitet hatte, wie die interviewende Person. Unbewusst ist sie der Kandidatin gegenüber positiver eingestellt und bewertet seine Qualifikationen wohlwollender.

2. Confirmation Bias

Der Confirmation-Bias beschreibt unsere Tendenz, Informationen so zu interpretieren, dass sie unsere bestehenden Überzeugungen und Vorurteile bestätigen.

Beispiel: Es besteht die Annahme, dass Kandidat*innen mit Lücken im Lebenslauf als weniger zielorientiert eingestuft werden. Wenn ein*e Kandidat*in in einem Interview eine Phase der beruflichen Neuorientierung erklärt, wird dies als Bestätigung dieser Vorannahme interpretiert – obwohl die Gründe für die Neuorientierung vielfältig sein können und sich daraus allein keine Rückschlüsse auf die Qualifikation und Eignung der bewerbenden Person ziehen lassen.

3. Halo-Effekt

Der Halo-Effekt beschreibt die unbewusste Neigung, eine Person aufgrund einer positiven Eigenschaft allgemein positiv und kompetent zu bewerten.

Beispiel: Ein*e Bewerber*in erwähnt im Lebenslauf ein beeindruckendes Projekt, das erfolgreich abgeschlossen wurde. Aufgrund dieses Erfolgs wird die allgemeine Qualifikation dieser Person höher eingestuft, obwohl andere Aspekte des Lebenslaufs, die für die Stelle relevant sind, durchschnittlich sind.

4. Horn-Effekt

Der Horn-Effekt ist das Gegenteil des Halo-Effekts. Während der Halo-Effekt dazu führt, dass eine positive Eigenschaft einer Person unsere gesamte Wahrnehmung verzerrt und wir sie insgesamt positiver bewerten, sorgt der Horn-Effekt dafür, dass eine negative Eigenschaft oder ein einzelner Makel das gesamte Urteil überschattet.

Beispiel: Ein Bewerber macht viele Füllpausen („Ähms“) während des Gesprächs. Er wird als unsicher wahrgenommen, obwohl er fachlich sehr kompetent ist. Daraus schließen die Interviewpartner*innen, dass er sich für den Job nicht eignet.

5. Name Bias

Der Name Bias tritt auf, wenn Bewerber*innen aufgrund ihres Namens bevorzugt oder benachteiligt werden.

Beispiel: Der Name einer bewerbenden Person wird unbewusst mit bestimmten Stereotypen assoziiert, was die Bewertung der Qualifikationen beeinflusst.

6. Gender Bias

Der Gender Bias bezieht sich auf die unbewusste Bevorzugung eines Geschlechts oder einer geschlechtlichen Identität gegenüber einem bzw. einer anderen.

Beispiel: Bei der Durchsicht von Bewerbungen für eine technische Position werden männliche Bewerber als besser geeignet eingestuft, selbst wenn ihre Qualifikationen ähnlich oder sogar geringer sind als die ihrer Mitbewerberinnen.

7. Age Bias

Der Age Bias beschreibt die unbewusste Voreingenommenheit gegenüber Bewerber*innen aufgrund ihres Alters. Der Age Bias bezieht sich dabei sowohl auf den verzerrten Blick auf jüngere Menschen als auch auf ältere Menschen.

Beispiel: Eine Person mit viel Berufserfahrung und fortgeschrittenem Alter wird als weniger technologisch versiert eingeschätzt, obwohl sie in ihrem Lebenslauf umfangreiche IT-Kenntnisse angegeben hat.

8. Attractiveness Bias

Attractiveness Bias (auch Lookism genannt) bezieht sich auf die unbewusste Bevorzugung von Bewerber*innen, die als attraktiver wahrgenommen werden.

Beispiel: Eine Person mit einem ansprechenden Foto im Lebenslauf wird als geeigneter für die Position betrachtet, obwohl ihre Qualifikationen nicht besser sind als die anderer Bewerber*innen.

9. Primacy-Effekt

Der Primacy-Effekt beschreibt die Verzerrung des ersten Eindrucks. Er tritt auf, wenn die erste Information, die wir über eine Person erhalten, unser gesamtes Urteil über sie überproportional beeinflusst.

Beispiel: Ein*e Bewerber*in macht einen sehr selbstbewussten ersten Eindruck, sodass spätere Unsicherheiten in der Bewertung weniger stark ins Gewicht fallen.

Tipps zur Vermeidung von Unconscious Bias im Recruiting.

Ein objektiver Auswahlprozess erfordert klare Strukturen und definierte Kriterien. Unbewusste Voreingenommenheit lassen sich minimieren, wenn der Prozesse so konzipiert sind, dass jede Entscheidung objektiv getroffen und nachvollziehbar begründet werden kann. Dazu gehören u.a.:

Eindeutige Kriterien: Definiere klare Kompetenz- und Leistungsindikatoren. Welche Kompetenzen müssen Berber*innen unbedingt für die Stelle mitbringen und welche Kompetenten sich noch entwickeln können. Besprecht im Interview-Team vorab, über welche Fragen ihr objektiv herausfindet, dass diese Kompetenzen vorhanden sind. Bewertet die Bewerber*innen regelmäßig anhand dieser objektiven Kriterien.
Strukturierte Interviews: Verwende standardisierte Fragen für alle Kandidat*innen, um eine objektive Bewertung zu gewährleisten.
Anonymisierte Bewerbungen: Verwende anonymisierte Bewerbungsprozesse, bei denen Namen, Geschlecht und geschlechtliche Identität sowie Fotos der Kandidat*innen nicht sichtbar sind. Sollte dein Unternehmen dieses Vorgehen noch nicht nutzen, kann dies ein guter Anlass für einen ersten Test sein. Achte darauf, dass in der Stellenbeschreibung ein Hinweis auf das anonymisierte Verfahren steht.
Diversifizierte Interview-Teams: Integriere unterschiedliche Perspektiven in den Bewerbungsprozess, indem du diverse Teams für Interviews einsetzt. Achte darauf, dass die Personen zu Unconscious Bias geschult sind.
Kompetenzaufbau im Unternehmen: Führe regelmäßige Schulungen zu Unconscious Bias für alle an Hiring-Prozessen beteiligte Personen durch, um das Bewusstsein im gesamten Unternehmen zu fördern. So trägst du dazu bei, dass Fehlentscheidungen in Stellenbesetzungsprozessen vermieden werden.

Fazit.

Unconscious Biases beeinflussen viele Aspekte des Bewerbungsprozesses. Indem du dir dieser Biases bewusst wirst und konkrete Handlungsalternativen planst, trägst du dazu bei, dass Fehlentscheidungen in Bewerbungsprozessen reduziert werden. Das Unternehmen erzielt dadurch einen größeren Kandidat*innenpool und für die einzelnen Kandidat*innen wird der gesamte Prozess fairer.

Das Bewusstsein für und die Auflösung von Unconscious Bias erfordert kontinuierliche Anstrengungen und Reflexion. Durch die Anpassung von Prozessen, Schulungen und ein diverses Arbeitsumfeld, das vielfältige Perspektiven bereithält, kannst du dazu beitragen, Voreingenommenheiten zu minimieren, sodass die bestmöglichen Entscheidungen für dein Unternehmen getroffen werden können.

Hast du Fragen oder benötigst Unterstützung bei der Implementierung von Maßnahmen zur Vermeidung von Unconscious Bias in deinem Unternehmen? Schreibe mir oder buche einen Termin für einen ersten Austausch, in dem wir gemeinsam herausfinden, wie ich dich und deine Organisation unterstützen kann.

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Intersektionalität: Wenn sich Diskriminierung überschneidet

Nadia Altenpohl — Tue, 16 Jul 2024 08:21:11 +0000

Wenn Menschen diskriminiert werden, geschieht das oft nicht allein aufgrund eines einzigen Identitätsmerkmals, was die Lebensrealität von Betroffenen außergewöhnlich stark erschweren kann. Dieses Phänomen wird mit Intersektionalität beschrieben. Du erfährst hier, was genau Intersektionalität ist, wer diesen Begriff aufs Tableau gebracht hat und warum die intersektionale Betrachtung im Verständnis von Diversity, Equity & Inclusion so wichtig ist.

Was ist Intersektionalität? Ein Beispiel aus der Praxis.

Ich möchte in das Thema der intersektionalen Perspektive über einen Coaching-Fall aus dem echten Leben einführen. Die Klientin berichtete von ihren Schwierigkeiten als Woman of Colour in einem überwiegend männlichen Führungskreis. Die von ihr wahrgenommenen oft subtilen Ausdrucksformen von Dominanz (wie z.B. sie nicht ausreden zu lassen oder Ideen abzuschmettern, um sie von einem männlichen Kollegen dann doch anzunehmen) teilte sie mit einer weiß und deutsch gelesenen Kollegin, die diesem Führungskreis ebenfalls angehörte. Meine Klientin erfuhr auch Diskriminierung aufgrund ihrer ethnischen Zugehörigkeit: als nicht deutsch gelesene Person überlegte sie genau, was sie in welchem Ton sagte. Denn während ihrer weiß gelesenen Kollegin, die ebenfalls mit Sexismus zu kämpfen hatte, Durchsetzungsstärke attestiert wurde und ab und an als emotional angesehen wurde, wurde die Emotionalität meiner Klientin ihrer ethnischen Zugehörigkeit zugeschrieben.
Was dieses reale Beispiel zeigt, ist ein typischer Fall von Intersektionalität: Weibliche Führungskräfte erfahren als marginalisierte Gruppe vor allem in überwiegend männlichen Führungskreisen mit hoch kompetitiver Kultur Diskriminierung aufgrund ihres Geschlechts. Wird eine Frau auch noch wie in dem Beispiel aufgrund weiterer Merkmale ihrer Identität diskriminiert, spricht man von Intersektionalität oder intersektionaler Diskriminierung: Eine Person wird, in einem bestimmten Kontext oder einer Situation, aufgrund verschiedener zusammenwirkender Persönlichkeitsmerkmale diskriminiert.

Kimberlé Crenshaw benennt das Phänomen.

Der Begriff Intersektionalität ist abgeleitet aus dem englischen Wort ‚intersection‘ für Schnittpunkt Schnittmenge. Wie bei einer Kreuzung überschneiden sich mehrere Diskriminierungsmerkmale in einer Person, was zu einzigartigen und oft intensiven Diskriminierungserfahrungen führt.
Die Bezeichnung für dieses Phänomen entwickelte Kimberlé Crenshaw, eine renommierte Professorin für Rechtswissenschaften an der UCLA und der Columbia University. Kimberlé Crenshaw ist eine der führenden Stimmen im Bereich der Critical Race Theory und hat maßgeblich zur Entwicklung des Konzepts der Intersektionalität beigetragen. Kimberlé Crenshaw führte das Konzept der Intersektionalität nach ihrer Analyse eines prominenten Rechtsstreits ein: Den Fall von Emma DeGraffenreid vs. General Motors.

Die intersektionale Perspektive beginnt mit dem Fall von Emma DeGraffenried.

1974 wurde Emma DeGraffenreid zusammen mit weiteren überwiegend schwarzen Frauen vom Automobilkonzern General Motors gekündigt. 1976 verklagten Emma DeGraffenreid und weitere betroffene Kolleginnen General Motors wegen sexistischer und gleichzeitig rassistischer Diskriminierung. Das Gericht lehnte die Klage ab, weil es nicht bereit war, die Kombination von Rassismus und Sexismus als Grundlage für Diskriminierung anzuerkennen. Es war der Ansicht, dass die Antidiskriminierungsgesetze entweder Rassismus oder Sexismus abdeckten, aber nicht beide Diskriminierungsformen gleichzeitig. Diese Sichtweise blendete die spezifischen und einzigartigen Diskriminierungserfahrungen aus, die schwarze Frauen

Genau in dem Moment, als ich mich fragte, wie es sein konnte, dass ein derartig "großes Versäumnis" in der komplexen Struktur des Antidiskriminierungsrechts existierte, wurde der Begriff "Intersektionalität" geboren. Ich wollte die verschiedenen Straßen aufzeigen, welche Unterdrückung aufgrund von Rasse und Geschlecht transportieren, sodass die Probleme einfacher zu diskutieren und zu verstehen sind.

Kimberlé Crenshaw

Crenshaw beschäftigte sich 1989 erneut mit dem Fall. Mit ihrer Analyse wies sie darauf hin, dass die bestehenden rechtlichen Kategorien von Diskriminierung nicht ausreichten, um die komplexen Erfahrungen von Frauen zu erfassen, die sowohl aufgrund ihrer Rasse als auch ihres Geschlechts diskriminiert werden.

Kimberlé Crenshaw nutzt den Fall DeGraffenreid als Beispiel für das Konzept der Intersektionalität, das sie erstmals in ihrem bahnbrechenden Artikel „Demarginalizing the Intersection of Race and Sex: A Black Feminist Critique of Antidiscrimination Doctrine, Feminist Theory and Antiracist Politics“ einführte, der im University of Chicago Legal Forum veröffentlicht wurde. In diesem Artikel argumentierte sie, dass die traditionellen Ansätze zur Diskriminierungsbekämpfung nicht in der Lage seien, die spezifischen Erfahrungen von schwarzen Frauen zu erfassen, da diese Ansätze meist entweder Rasse oder Geschlecht, aber nicht beides gleichzeitig berücksichtigten. Crenshaw machte sich dafür stark, die Schnittstellen mehrerer Diskriminierungsformen anzuerkennen und nicht länger zu ignorieren – denn Ignoranz führt zu einer stärkeren Marginalisierung und Unsichtbarkeit bestimmte Gruppen unsichtbar.

Intersektionale Perspektive im Verständnis von DE&I.

Das Konzept der Intersektionalität hat seitdem einen enormen Einfluss auf verschiedene Disziplinen, darunter Rechtswissenschaften, Soziologie, Gender Studies und Politik. Dank des Engagements von Kimberlé Crenshaw gibt es ein erweitertes Verständnis von Diskriminierung, das und hervorgehoben, wie wichtig es ist, die komplexen Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Identitätsmerkmalen und den daraus resultierenden Diskriminierungsformen zu berücksichtigen.

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